Powered By Blogger

Kamis, 23 Juni 2011

IMPLEMENTASI PERENCANAAN STRATEGIS DALAM ORGANISASI NIRLABA

ABSTRAKSI
Perencanaan strategis dalam organisasi nirlaba adalah sebuah alat dalam system pengendalian manajemen yang digunakan untuk satu maksud saja menolong organisasi nirlaba melakukan tugasnya dengan lebih baik, seperti yang kita ketahui organisasi nirlaba adalah suatu organisasi jasa yang tidak mendistribusikan aktiva atau labanya kepada kepentingan pribadi individu anggota maupun pihak manajernya. Akan tetapi hal tersebut tidak mengurangi organisasi tersebut dalam mendapatkan keuntungan atau laba.
Dalam melaksanakan pemberian pelayanan terdapat tujuan yang harus dicapai. Maka diperlukan langkah penting yang akan dilakukan dalam mencapai tujuan tersebut. Perencanaan menjadi kunci penting untuk membuka gerbang untuk mencapai tujuan tersebut. Sebab perencanaaan dapat membantu dalam melakukan evaluasi secara berkala untuk menjamin tercapainya tujuan. Terutama dalam organisasi nirlaba merupakan wadah memberikan pelayanan kepada masyarakat, harus menyusun perencanaan strategis sebab sumber daya yang dimiliki oleh organisasi tersebut boleh dikatakan masih kurang, misalnya dana, staf, atau mungkin mereka kurang daya dalam perencanaan. Maka perencanaan menjadi kunci untuk menuju tujuan pelayanan yang efektif.
Perencanaan strategis dapat membantu berpikir dan bertindak strategis bagi pemimpin dan manajer organisasi public dan nirlaba. Sebagai suatu organisasi nirlaba  lebih berorientasi pada visi/misinya ketimbang untuk mencari keuntungan (laba), yaitu mendukung, mendorong serta memperperkuat berbagai kepentingan masyarakat guna perbaikan sehingga menjadi lebih baik.Keuntungan yang diperoleh oleh selama menjalankan kegiatan-kegiatannya akan didayagunakan kembali melalui penyelenggaraan berbagai program kerja dalam rangka pencapaian visi/misi keberadaan. Hal inilah juga yang membedakannya dengan organisasi profit. karena kekurangan sumber daya
Dengan perencanaan strategis dapat membantu organisasi memfokuskan visi dan prioritasnya sebagai jawaban terhadap lingkungan yang berubah dan untuk memastikan agar anggota-anggota organisasi itu bekerja ke arah tujuan yang sama.
Kata Kunci; Perencanaan Strategis dan Organisasi Nirlaba

PENDAHULUAN
Sebelum kita membahas lebih jauh tentang perencanaan kita harus mengenal apa yang dimaksud dengan organisasi nirlaba. Organisasi nirlaba adalah suatu organisasi jasa yang tidak mendistribusikan aktiva atau labanya kepada kepentingan pribadi individu anggota maupun pihak manajernya. Sedangkan Perencanaan strategis adalah sebuah alat manajemen dan sama dengan setiap alat manajemen, alat itu hanya digunakan untuk satu maksud saja – menolong organisasi melakukan tugasnya dengan lebih baik. Perencanaan strategis dapat membantu organisasi memfokuskan visi dan prioritasnya sebagai jawaban terhadap lingkungan yang berubah dan untuk memastikan agar anggota-anggota organisasi itu bekerja ke arah tujuan yang sama.
Organisasi nirlaba juga merupakan suatu wadah yang begitu “hebat” dalam konteks pemberian pelayanan kepada masyarakat. Dalam arti hebat ini adalah dengan kondisi sosial di masyarakat yang sering berubah dan kecenderungan pelayanan yang harus berdaya saing (profit oriented) menyebabkan kualitas pelayanan yang diberikan akan sangat berbeda dari tiap vendor pemberi pelayanan. Organisasi pelayanan sosial dikatakan lebih bersifat non profit oriented yang menyebabkan harus ekstra bekerja keras dalam memberikan pelayanan yang terbaik. Maka dari itu setiap organisasi pelayanan sosial harus mampu menyusun visi dan misi ke depan yang siap merespon setiap perubahan baik internal maupun eksternal lembaga.
Tidak mudah dalam membuat suatu perencanaan, sebab terdapat langkah yang harus ditempuh dalam menyusun perencanaan. Maka perencanaan merupakan hal yang sangat penting di dalam pekerjaan sosial khususnya dalam organisasi nirlaba.
Perencanaan sangat diperlukan disemua tingkatan operasi dan harus menjadi suatu bagian dari setiap rutinitas para pekerja. Maka dalam organisasi nirlaba khususnya perencanaan strategis menjadi suatu komponen yang melibatkan stakeholder dan mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Inilah menjadi alasan penting kenapa perencanaan diperlukan, sebab perencanaan diadakan karena kekurangan sumber daya tadi.
Organisasi yang apabila sudah tidak memiliki kekurangan sumber daya bisa dikatakan perencanaan bukan suatu hal yang sangat penting. Tetapi sampai saat ini tidak ada organisasi yang sudah siap segalanya hingga tidak memerlukan perencanaan, tapi pasti ada kekurangan di dalamnya. Kenapa ini terjadi? karena organisasi hidup di lingkungan yang sangat luas dan dinamis, oleh karena itu setiap perubahan yang terjadi pada lingkungannya maka organisasi pun harus dituntut mengantisipasi perubahan tersebut agar tetap dalam jalur yang lurus untuk mencapai tujuan utama organisasi.. Jadi bisa dikatakan organisasi yang baik adalah organisasi yang memiliki tujuan (goals) jelas berdasarkan visi dan misi yang disepakati oleh para pendirinya. Untuk mewujudkan tujuan tersebut dibutuhkan cara untuk mencapainya, yang lazim disebut strategi. Selanjutnya disusun rencana (plan), seperangkat kebijakan (policies), tahap-tahap pencapaian, organisasi dan personalia yang mengisinya, anggaran, dan progam aksi (Basri, 2005). Maka terlihat jelas organisasi yang baik yang memiliki tujuan dan memiliki cara untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi dalam mencapai tujuan seperti yang diuangkapkan sebelumnya adalah bersifat makro yaitu meliputi perencanaan sampai hal teknis yang akan dilakukan.
Kemudian jika melihat unsur-unsur tersebut bisa dikatakan tidak semua akan berjalan sesuai yang direncanakan pasti ada perubahan akibat tidak terpenuhinya beberapa asumsi dalam perencanaan sebelumnya.atau tujuan awal yang terlalu mengawang-ngawang hingga transformasi ke strategi teknis sangat sulit dilakukan. Maka organisasi harus bisa mengelola segala lingkungan internal dan eksternalnya untuk mencapai tujuan organisasi.
Perencanaan strategis nampaknya akan menjadi bagian dari praktek tiap perencana karena tipe perencanaan ini merupakan satu set konsep, prosedur, dan alat (metode) dirancang untuk membantu pembuat keputusan dalam organisasi dan komunitas yang menghadapi sejumlah tantangan. Perencanaan strategis dapat membantu mereka dalam menghadapi permasalahan lingkungan yang meningkat dan saling-terkait. Perencanaan strategis menyediakan pemahaman dan metode bagi manajemen kompleksitas dan perubahan situasi yang para pengambil keputusan bertanggung jawab atas sifat dan kualitas interaksi organisasi atau komunitas dengan pihak-pihak terkait (stakeholders) dan lingkungannya.
Praktek perencanaan strategis yang efektif akan masih tetap merupakan suatu “seni”, bukan ilmu pengetahuan. Perencanaan strategis saat ini meliputi sejumlah pendekatan (yaitu: paket-paket konsep, prosedur, dan alat/metode) yang mempunyai ragam penerapannya dan keuntungannya untuk situasi yang berbeda. Pengalaman dan penelitian tambahan akan meningkatkan pemahaman kita tentang pemilihan pendekatan terbaik untuk suatu situasi; meskipun demikian, para perencana tetap perlu hati-hati dalam memraktekkan perencanaan strategis. Hal ini disampaikan dengan alasan bahwa perencanaan strategis merupakan hal baru bagi sektor publik dan nir-laba, maka mungkin sekali perencanaan yang tidak berpengalaman akan melakukan kesalahan dalam memraktekannya. Alasan lain untuk berhati-hati karena perencanaan strategis saat ini dirancang terutama untuk dipakai bagi organisasi untuk mengarahkan kepada mereka hal-hal yang perlu dilakukan dan menjelaskan alasan-alasannya, sesuai dengan situasi yang dihadapinya. Meskipun banyak studi menunjukkan bahwa tipe perencanaan ini tidak hanya diterapkan pada organisasi nir-laba, tapi juga dapat dan telah diterapkan ke komunitas, berbagai fungsi, program, proyek dan di semua tingkat pemerintahan; meskipun demikian, bagian besar konsep, prosedur dan alat perencanaan strategis abad ini (abad 20) terfokus pada peningkatan kinerja organisasi—terutama kinerja organisasi nirlaba. Kita tidak boleh mudah mengasumsi bahwa pengetahuan dan pengalaman dari praktek perencanaan strategis di perusahaan dapat diterapkan tanpa modifikasi ke organisasi publik dan nirlaba atau ke komunitas atau fungsi-fungsi lintas batas organisasi. Mungkin banyak yang dapat diterapkan, tapi kehati-hatian tetap saja diperlukan agar hasilnya tepat sesuai yang diharapkan.










II.    PEMBAHASAN
A.    Pengertian Perencanaan Strategis dan Organisasi Nirlaba
Dalam tahun-tahun mendatang akan terjadi banyak gejolak dan kekacauan yang menimpa organisasi dipemerintahan, lembaga public, organisasi nirlaba dan komunitas; hal mana ini merupakan tantangan yang sulit bagi para pemimpin dan manajernya.
Gejala diperburuk oleh saling keterkaitan dunia semakin  meningkat sehingga dimana terjadi perubahan pastilah mengakibatkan perubahan ditempat lainnya.(luke.1998). Saling keterkaitan yang makin meningkat sangat jelas dengan mangaburkan tiga tipe perbedaan yang penting; antara domestic dan internasional; antara bidang kebijakan antara sektor politik, swasta, dan nirlaba (clevelend),1973,1985; Ring dan Perry, 1985).
Today, the nonprofit sector plays an increasingly important role in the provision of vital services in fields such as health, social services, and education .While the sector has grownquickly, serious questions have arisen in recent years about the funding and management
of these organizations, particularly the public-serving nonprofits that grant their supporters a tax deduction for their contributions. (Peter Frumkin and Mark T. Kim2000).
Saat ini, sektor nirlaba memainkan peran yang semakin penting dalam penyediaan
pelayanan vital dalam bidang-bidang seperti kesehatan, pelayanan sosial, dan pendidikan. Sedangkan sektor ini telah berkembang
cepat, pertanyaan serius muncul dalam beberapa tahun terakhir tentang pendanaan dan pengelolaan organisasi ini, khususnya organisasi nirlaba yang melayani publik yang memberikan mereka pendukung pengurangan pajak atas kontribusi mereka.  (Peter Frumkin dan Mark T. Kim 2000).
Fama dan Jensen (1983) menyatakan bahwa organisasi nirlaba timbul untuk bentuk tertentu
organisasi seperti amal karena sumbangan tidak terikat menimbulkan masalah agen untuk setiap
organisasi dengan penuntut sisa. Agar para donor untuk diyakinkan bahwa pengadu sisa melakukantidak mengkonsumsi sumber daya mereka, bentuk nirlaba muncul, yang tidak memiliki sisa klaim alienable.
Fama dan Jensen (1983) menyimpulkan bahwa "tidak adanya klaim menghindari sisa-sisa donor masalah keagenan penuntut dan menjelaskan dominasi organisasi nirlaba dalam kegiatan donor dibiayai.
Perencanaan strategis adalah sebuah alat manajemen, dan sama dengan setiap alat manajemen, alat itu hanya digunakan untuk satu maksud saja – menolong organisasi melakukan tugasnya dengan lebih baik. Perencanaan strategis dapat membantu organisasi memfokuskan visi dan prioritasnya sebagai jawaban terhadap lingkungan yang berubah dan untuk memastikan agar anggota-anggota organisasi itu bekerja ke arah tujuan yang sama (Kaye & Allison, 2005:1). organisasi nirlaba adalah suatu organisasi jasa yang tidak mendistribusikan aktiva atau labanya kepada kepentingan pribadi individu anggota maupun pihak manajernya.
Pendek kata, perencanaan strategis adalah proses sistemik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatan di antara stakeholder utama – tentang prioritas yang hakiki bagi misinya dan tanggap terhadap lingkungan operasi.
Berdasarkan pengertian tersebut perencanaan strategis merupakan alat bantu yang sangat penting untuk menjadi pedoman organisasi untuk mencapai visi dan misinya. Oleh karena itu diperlukan upaya bersama (mengerahkan) segala potensi dan sumber daya yang dimiliki organisasi dalam proses dan aplikasinya. Selain itu perencanaan strategis dapat dikatakan suatu proses yang harus diambil oleh suatu organisasi untuk meyakinkan bahwa segala perubahan dapat diantisipasi untuk tercapainya visi dan misi organisasi tersebut.
B.     Karakteristik dari Perencanaan Strategis dan Organisasi Nirlaba
Perencanaan strategis tidak hanya dilakukan pada organisasi profit tapi diterapkan juga di organisasi non-profit.
Karakteristik Khusus dari organisasi Nirlaba
1.      Adanya ketiadaan ukuran laba
2.      Modal kontribusi yang dari sumbangan dan pabrik
3.      Akuntansi dana, ada terdiri dari dana umum, dana operasi, dana pabrik, dana sumbangan, dan beragam dana lain untuk tujuan khusus.
4.      Pengelolaan; disini pengelolaan dikelola oleh dewan pengawas.

C.    Peran Perencanaan Strategis
Perencanaan merupakan suatu alat yang penting di dalam organisasi pelayanan sosial, sebab dalam pemberian suatu pelayanan dibutuhkan perencanaan yang mantap (perencanaan dalam konteks penyusunan suatu kegiatan program), hal itu dapat dilihat dari beberapa alasan yaitu
1.      Efesiensi
Efesiensi merupakan hal yang sangat diperlukan dalam setiap pelaksanaan administrasi, baik itu dalam bisnis maupun pekerjaan sosial. Tujuannya adalah untuk mencapai hasil yang baik dengan biaya dan usaha yang seminimum mungkin. Dalam pekerjaan sosial, staf dan sumberdaya sangat tebatas, maka menjadi hal utama untuk memberikan pelayanan yang dinilai lebih efisiensi.
2.      Efektifitas
Efektifitas juga merupakan hal yang sangat penting, jika segala aktivitas tidak direncanakan, maka hasil yang diinginkan akan sulit dicapai. Tujuan utama dalam pekerjaan sosial adalah untuk menolong orang yang membutuhkan. Jika usaha staf dan sumber-sumber organisasi sudah tersebar dan perencanan bertujuan untuk kesatuan dan integrasi yang usahanya tidak terjadi. Maka menyebabkan penghargaan tetap rendah.
3.      Tanggung jawab Perencanaan diperlukan evaluasi dan pertanggungjawaban. Administrasi pekerjaan sosial seharusnya mempunyai perencanaan yang baik dalam hubungan yang obyektif yang spesifik dan evaluasi prosedur yang jelas dalam suatu lembaga untuk ukuran program dan pelayanan kepada klien. Perencanaan pelayanan yang tepat memungkinkan menyelesaikan riset yang objektif dan evaluasi tentang demonstrasi yang eksperimental terdapat dalam pelayanan reguler.
4.      Moril Perencanaan yang hati-hati merupakan hal yang sangat penting untuk moral suatu lembaga. Anggota staf memerlukan perasaan tentang prestasi dan kepuasan untuk melakukan hal yang terbaik, perasaan dapat timbul ketika eksekutif dan anggota staff bersama merencanakan total operasi perusahaan. Proses perencanaan Perencanan adalah proses antisipasi terhadap hasil target dan juga dalam membuat sebuah rencana. Schaffer (Skidmore, 1995:51) membuat daftar tentang empat langkah mengenai perencaan, yaitu:
a.       Riset, dimaksudkan untuk menganalisis kekuatan-kekuatan lembaga, kekurangan kelemahan serta menentukan resiko yang ditimbulkan oleh faktor eksternal
b.      Formula objektif, untuk mendefinisikan apa yang akan terjadi dimasa yang akan dating
c.       Perencanaan yang strategis, untuk membangun sebuah sistem kerja yang mengarah pada tujuan
d.      Perencanaan oprasional, untuk menciptakan langkah setiap departemen dan fungsi.
Sebelumnya dikatakan organisasi yang baik adalah organisasi yang memiliki tujuan berdasarkan visi dan misi lembaga yang telah disepakati oleh pendirinya. Untuk mewujudkan tujuan tersebut diperlukan cara untuk mencapainya yang biasanya disebut strategi yang bersifat makro dari tataran perencanaan sampai hal teknis untuk mencapai tujuan. Selanjutnya disusun perencanaan (plan), kebijakan (policies), tahap-tahap pencapaian, organisasi dan personalia yang akan melaksanakannya, dan anggaran, serta program aksi.
Dalam sebuah organisasi terdapat faktor-faktor yang dapat mempengaruhi jalannya suatu organisasi. Faktor internal dan eksternal lembaga harus diantisipasi dengan kepekaan lembaga dengan membuat suatu rencana strategis. Perencanaan strategis khususnya digunakan untuk mempertajam fokus organisasi, agar semua sumber organisasi digunakan secara optimal untuk melayani misi organisasi tersebut.
Sangat berbeda dengan perencanaan jangka panjang yang melihat masa depan dan bisa diprediksi, dan beranggapan unsur perencanaan adalah suatu proses yang dilakukan secara periodik. Berikut ini tabel mengenai perbedaan Perencanaan Jangka Panjang dan Perencanaan Strategis



D.    Jenis Perencanaan
Perbedaan Perencanaan Jangka Panjang dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan Jangka Panjang Perencanan Strategis
·         Melihat masa depan sebagai hal yang bisa diperediksi
·         Melihat perencanaan sebagai proses periodic
·         Menganggap tren saat ini akan berlanjut
·         Menganggap masa depan yang paling mungkin dan menekankan kerja untuk memetakan kejadian dari tahun ke tahun yang diperlukan untuk mencapaianya
·         Tanyakan “Dalam bisnis apa kita sekarang?” • Melihat masa depan sebagai hal yang tidak bisa diprediksi
·         Melihat perencanaan sebagai proses terus-menerus
·         Mengharapkan tren baru, perubahan, dan kejutan
·         Mempertimbangkan serangkaian masa depan yang memungkinkan dan menekankan pengembangan strategi berdasarkan penilaian lingkungan organisasi
·         Tanyakan “dalam bisnis apa kita seharusnya? Apakah kita melakukan hal yang benar?”
Diambil dari Florence Green. Strategic Planning: Blueprint for Success, California Association of Nonprofit, Februari 1994) dalam (Kaye & Allison, 2005:6) 
Bryson (1988) mengusulkan suatu proses perencanaan stratejik untuk organisasi nirlaba dan pemerintahan, yang mencakup delapan langkah sebagai berikut (lihat pula Gambar 2).
1.      Memulai dan bersepakat dalam hal proses perencanaan stratejik;
2.      Mengenali mandat yang diberikan ke organisasi;
3.      Menetapkan misi dan nilai-nilai yang dipegang oleh organisasi;
4.      Menilai kondisi lingkungan eksternal, dalam hal: peluang dan tantangan;
5.      Menilai kondisi lingkungan internal, dalam hal: kekuatan dan kelemahan;
6.      Menemu-kenali isu-isu stratejik yang dihadapi oleh organisasi;
7.      Merumuskan strateji-strateji untuk mengelola isu-isu;
8.      Merumuskan dan memantapkan visi organisasi ke masa depan.
A.    Ada beberapa tahapan dalam perencanaan strategis yaitu:
1.      Tahap bersiap-siap
·         Mengidentifikasi alasan-alasan untuk membuat rencana
·         Memeriksa kesiapan untuk membuat rencana
·         Memilih peserta perencana
·         Meringkasakan profil dan riwayat organisasi
·         Mengienditidikasi informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan strategis
·         Tulis “rencana membuat rencana”
·         Hasil
a.       Tahap 1. Kesepakatan tentang kesiapan organisasi untuk membuat rencana dan ssebuah rencana kerja perencanaan strategis
b.      Tahap 2: Mempertegas Misi dan Visi ,Menuliskan (atau mengunjungi lagi) rumusan misi, Membuat konsep rumusan misi
2.      Hasil Tahap Konsep rumusan misi dan konsep rumusan visi
3.      Tahap Menilai Lingkungan
·         Memperbarui informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan
·         Menyatakan strategi terdahulu dan strategi saat ini
·         Mengumpulkan masukan dari stakeholder internal
·         Mengumpulkan masukan dari stakeholder eksternal
·         Mengumpulkan informasi tentang efektifitas program
·         Mengidentifikasi pertanyaan atau persoalan strategis tambahan

Hasil Tahap 3: Sejumlah persoalan kritis yang menuntut tanggapan dari organisasi dan basis data yang akan mendukung para perencana dalam memilih prioritas dan strategis
4.      Tahap4 Menyepakati Prioritas-prioritas
·         Menganalisis kaitan antara kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (SWOT)
·         Menganalisis kekuatan kompetitif program
·         Memilih kriteria yang digunakan dalam menetapkan prioritas
·         Memilih inti strategi masa depan
·         Meringkas cakupan dan skala program
·         Menuliskan tujuan dan sasaran
·         Mengembangkan proyeksi finansial jangka panjang
Hasil Tahap 4: Kesepakatan tentanag prioritas inti masa depan, tujuan jangka panjang, dan sasaran khusus
5.      Tahap 5: Penulisan Rencana Strategis
·         Menuliskan rencana strategis
·         Menjelaskan rencana konsep untuk dikaji ulang
·         Mengadopsi rencana strategis
Hasil Tahap 5: Sebuah rencana strategis

6.      Tahap 6: Melaksanakan Rencana Strategis
·         Membuat rencana kegiatan tahunan
·         Membuat anggaran kegiatan tahunan
Hasil Tahap 6: Anggaran dan rencana kegiatan tahunanyang terinci
7.      Tahap 7: Memantau dan Mengevaluasi
·         Mengevakuasi sproses perencanaan strategis
·         Mengawasi dan memperbaharui perencanaan strategis
Hasil Tahap 7: evaluasi terhadap proses perencanaan strategis dan penilaian atas rencana operasional sdan strategis yang sedang berjalan
B.     Ada tiga nilai tentang perencanaan:
1.      Peluang sukses organisasi lebih besar bila pemimpin organisasi tersebut memiliki rencana strategis (tertulis ataupun tidak). Meski mungkin saja bisa amat sukses dan berbuat banyak kebaikan tanpa rencana strategis dengan bersikap opportunistik dan reaktif. Namun dalam jangka panjang menetapkan tujuan dan strategi tentang pekerjaan organisasi itu akan mencapai lebih banyak dibanding hanya bersikap reaktif dan opportunis.
2.      Peluang sukses organisasi menjadi lebih besar bila pemimpin organisasi berniat teguh membangun visi sukses yang disebarkan ke dewan, staf, relawan. Meskipun seorang pemimpin yang memiliki bakat wirausaha cemerlang barangkali dapat memimpin angkatan kerja organisasi tenpa pemahaman bersama tentang visi. Maka organisasi yang anggotanya memiliki keterlibatan mendalam pada visi sukses akan mencapai hal yang lebih hebat lagi.
3.      Proses perencanaan strategis yang bersifat inklusif merupakan cara yang unggul untuk mengembangkan rencana strategis dan untuk membangun keterlibatan yang memiliki basis luas akan visi bersama. Sekali lagi, kelompok kecil orang mungkin menyusun rencana dan menjual rencana itu kepada semua orang untuk melaksanakan rencana tersebut. Dalam jangka panjang, organisasi yang melibatkan banyak stakeholdernya dalam menyusun dan memperbaharui rencana strategisnya akan panjang berpotensi untuk mengejar misi yang telah dipilihnya.
Maka perencanaan strategis merupakan proses sistemik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatan di antara stakeholder utama. Karena dengan adanya perencanaan strategis dapat digunakan untuk mempertajam fokus organisasi, agar semua sumber organisasi digunakan secara optimal untuk melayani misi organisasi tersebut.

C.    Beberapa konsep utama dalam definisi perencanaan strategis menegaskan makna dan keberhasilan perencanaan strategis:
a.       Prosesnyaa strategis sebab melibatkan bagaimana memilih bagaimana cara terbaik untuk menanggapi keadaan lingkungan yang dinamis dan terkadang tidak bersahabat.
b.      Perencanaan strategis itu sistematis dalam hal memerlukan selanjutnya berikut yang sekaligus terfokus dan produktif.
c.       Perencanaan strategis itu mencakup pemilihan prioritas tertentu–membuat keputusan tentang tujuan dan sarana, baik dalam jangka panjang maupun pendek.
d.      Akhirnya, prose situ tentang membangun komitmen. Secara sistematis melibatkan stakeholder utama, termasuk klien dan masyarakat, dalam proses mengidentifikasi prioritas-prioritas, memungkinkan perselisihan dihadapi dengan konstruktif dan mendukung komunikasi dan koordinasi yang lebih baik.
D.    Hal-hal yang nampaknya perlu dilakukan untuk memulai dan melakukan perencanaan strategis dengan berhasil
Pustaka yang sedang berkembang tentang perencanaan strategis untuk sektor public dan nirlaba (antara lain: Olsen dan Eadie, 1982; Barry, 1986; Bryson, 1988) membantu kita untuk menarik kesimpulan tentang hal-hal yang perlu dalam memulai proses perencanaan strategis yang efektif. Paling tidak, suatu organisasi, jaringan antar organisasi, atau komunitas yang ingin melakukan perencanaan strategis perlu mempunyai:
1.      Paling sedikit punya satu sponsor—yaitu stakeholder—yang mempunyai posisi atau wewenang untuk melegitimasi proses perencanaan tersebut.
2.      Paling sedikit satu pembela (pendukung kuat) untuk mendorong proses agar berjalan terus.
3.      Sebuah tim perencanaan strategis.
4.      Kesadaran bahwa proses mungkin akan mendapat hambatan atau keterlambatan.
5.      Sikap yang fleksibel (luwes) tentang “seperti apakah” suatu rencana strategis itu.
6.      Kemampuan untuk menggalang informasi dan orang-orang pada waktu-waktu tertentu untuk berpartisipasi dalam dikusi dan pengambilan keputusn penting.
7.      Keinginan untuk membangun/ menyusun dan mempertimbangkan perbedaanperbedaan kriteria evaluasi (meskipunsangat berbeda).

E.     Kriteria atau Standar Untuk Menilai Keefektifan Perencanaan Strategis Dalam Nirlaba
Sampai dengan suatu masa sektor publik telah berpengalaman menerapkan perencanaan strategis, maka untuk sementara perencanaan strategis untuk publik dan nirlaba dapat dinilai dalam hal:
1.      Fokus perhatian para pembuat keputusan pada hal-hal yang penting bagi organisasi atau komunitas.
2.      Bantuannya untuk menentukan prioritas tindakan-tindakan, dan
3.      Mendorong terjadinya tindakan implementasi tersebut. Kriteria ini bersifat minimu, dan ditekankan secara sempit pada perencanaan strategis sebagai satu set konsep, prosedur dan metode/alat untuk membantu pembuat keputusan memfokuskan pada dan melakukan hal-hal yang penting bagi organisasi, jaringan kerja, dan komunitas.

Hal yang tidak termasuk dalam kriteria di atas adalah kriteria yang dapat dipakai untuk menilai lebih baik atau tidaknya keputusan yang dihasilkan karena menggunakan pendekatan perencanaan strategis. Lebih baik disini dilihat dari aspek legal, ethis, dan moral.


F.     Metode SWOT Dalam Perencanaan
Langkah-langkah yang dilaksanakan dalam menyusun perencanaan strategis terdapat ruang khusus untuk menganalisis data-data yang terkumpul dari tahap awal (riset). Hasil analisis inilah yang nantinya akan memberikan langkah-langkah prioritas bagi pembuat perencana dana akan menjawab “apa yang akan dilakukan nanti?”. Analisis yang paling sesuai untuk menganalisis keadaan lingkungan internal dan eksternal lembaga adalah SWOT. Analisis SWOT adalah suatu analisis yang digunakan untuk mengadakan perubahan dalam manajemen suatu organisasi (change management) secara sistematis. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan, dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti, 1997 : 19).
Lingkungan Internal
·         Lingkungan Internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan.
·         Lingkungan internal mencakup Sumber daya (SDM, Sarana Prasarana dan keuangan), kapabilitas, dan kompetensi
·         Dari lingkungan internal ini akan mendapatkan informasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi
Lingkungan Eskternal
·         Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang melingkupi suatu organisasi.
·         Lingkungan eksternal dapat berupa lingkungan mikro dan lingkungan makro. Lingkungan mikro yaitu lingkungan yang mempengaruhi dan dipengaruhi organisasi, lingkungan makro yaitu lingkungan yang mempengaruhi namun sulit bagi organisasi untuk mempengaruhinya.
·         Lingkungan eksternal ini menghasilkan Peluang dan Tantangan bagi organisasi
Strategi dalam SWOT:
·         Strategi SO (Kuadran 1)
Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan (Strength) untuk memanfaatkan peluang (Opportunity). Strategi yang harus diterapkan adalah pertumbuhan secara agresif.
·         Strategi ST (Kuadran 2)
Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan (Strength) untuk mengatasi ancaman (Threat), misalnya dengan cara strategi diversifikasi.
·         Strategi WO (Kuadran 3)
Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan (Weaknesess) untuk memanfaatkan peluang (Opportunity), misalnya dengan cara meninjau kembali teknologi yang dipergunakan.
·         Strategi WT (Kuadran 4)
Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan (Weaknesess) dan menghindari ancaman (Threat), organisasi hanya dapat bertahan untuk menunggu datangnya peluang-peluang baru.
 Unsur-unsur Perencanaan Strategis

Unsur sentral perencanaan strategis bidang publik terdapat pada akronim SWOT, yang diangkat dari model kebijakan Harvard. SWOT merupakan kepanjangan dari strengths (kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (peluang), dan threats (ancaman), yang dikaji dari masyarakat, sebagai dasar bagi penyusunan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran dalam bidang isu-isu kunci. Sorkin, Ferris, dan Hudak (1984) mengidentifikasi unsur penting lainnya, yaitu langkah-langkah dasar perencanaan strategis di tingkat masyarakat, yang terdiri dari:
(1) mengkaji lingkungan (scan the environment);
(2) memilih isu-isu kunci (select key issues);
(3) merumuskan pernyataan misi atau tujuan umum/visi (set mission statements or broad goals);
(4) melakukan kajian eksternal dan internal (undertake external dan internal analyses);
(5) mengembangkan tujuan, sasaran, dan strategi yang terkait dengan tiap isu kunci (develop goals, objectives, and strategies with respect to each issue);
(6) mengembangkan rencana implementasi un untuk menjalankan tindakan-tindakan
strategis (develop an implementation plan to carry out strategic actions);
(7) memantau, memperbarui, dan mengkaji (monitor, update, dan scan).
L. Konsep Perencanaan Strategis
Suatu organisasi nirlaba adalah suatu organisasi yang tujuan utamanya adalah mendukung atau terlibat aktif dalam berbagai aktifitas publik tanpa berorientasi mencari keuntungan moneter atau komersil. Organisasi nirlaba mencakup berbagai bidang, antara lain lingkungan, bantuan kemanusiaan, konservasi, pendidikan, kesenian, isu-isu sosial, derma-derma, pendidikan, pelayanan kesehatan, politik, agama, riset, olahraga, dan lain-lain.

M. Implikasi untuk peran perencanaan dan untuk bidang perencanaan Organisasi Nirlaba
1.      Implikasi perencanaan strategis untuk bidang (ilmu) perencanaan juga penting. Salah satu implikasi adalah meluasnya lingkup perencanaan dan kegunaannya. Misalnya, perencana publik dapat menambahkan wawasan atau ide dari perencanaan strategis ke dalam kepentingan yang telah ada dalam perencanaan komprehensif, perencanaan proyek, dan perencanaan operasional, serta berbagai perencanaan sektoral atau topikal, seperti: transportasi, perumahan, dan kesehatan. Lebih lagi, karena perencanaan strategis biasanya mencakup semua agenda yang ada dan yang potensial dari Pemerintah, maka perencanaan strategis dapat meluaskan agenda perencanaan melebihi agenda tradisional dari perencanaan komprehensif (Kaufman, 1974).
2.      Perencana kota dan wilayah (region), perluasan cakupan bidang perencanaan tersebut dapat menimbulkan peluang dan juga ancaman. Peluangnya adalah menjadi lebih komprehensif daripada yang biasanya diperbolehkan dalam perencanaan komprehensif, dan juga (2) menjadi lebih berguna bagi Pemerintah dan masyarakat yang menggunakan rencana tersebut. Ancamannya adalah hilangnya identitas sebagai perencana kota dan wilayah. Masalah pokoknya adalah mencari keseimbangan. Bila para perencana tersebut terlalu sempit cakupannya dan terlalu terisolasi dari pembuat keputusan maka mereka menjadi tidak relevan; sedangkan bila terlalu luas cakupannya dan terlalu dekat dengan pembuat keputusan, maka mereka sulit dibedakan dari manajer publik dan mungkin kehilangan kemampuannya untuk mengkritik dan memberikan ide
dari posisi organisasi yang otonom.
3.      Perencanaan dalam bidang Pendidikan
Perkembangan perencanaan strategis juga mempunyai implikasinya terhadap pendidikan perencanaan. Pertama, tentunya perlu ada mata kuliah-mata kuliah tentang perencanaan strategis. Perencanaan strategis terdiri dari sejumlah konsep, prosedur dan metode/alat yang dapat dan perlu diajarkan. Kita percaya bahwa setiap mahasiswa sekolah perencana perlu mendapat pemahaman tentang perencanaan strategis.
Oleh karena itu diperlukan upaya bersama (mengerahkan) segala potensi dan sumber daya yang dimiliki organisasi dalam proses dan aplikasinya. Selain itu perencanaan strategis dapat dikatakan suatu proses yang harus diambil oleh suatu organisasi untuk meyakinkan bahwa segala perubahan dapat diantisipasi untuk tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Dengan adanya perencanaan ini diharapkan organisasi-organisasi nirlaba dapat berjalan dengan baik dan mampu memberikan pelayanannya terbaik untuk masyrakat.








I.       PENUTUP
Perencanaan strategis dalam organisasi nirlaba adalah sebuah alat dalam system pengendalian manajemen yang digunakan untuk satu maksud saja menolong organisasi nirlaba melakukan tugasnya dengan lebih baik, seperti yang kita ketahui organisasi nirlaba adalah suatu organisasi jasa yang tidak mendistribusikan aktiva atau labanya kepada kepentingan pribadi individu anggota maupun pihak manajernya. Akan tetapi hal tersebut tidak mengurangi organisasi tersebut dalam mendapatkan keuntungan atau laba.
Jenis Perencanaan ada Perbedaan Perencanaan Jangka Panjang dengan Perencanaan Strategis. Analisis yang paling sesuai untuk menganalisis keadaan lingkungan internal dan eksternal lembaga adalah SWOT. Analisis SWOT adalah suatu analisis yang digunakan untuk mengadakan perubahan dalam manajemen suatu organisasi (change management) secara sistematis.
Implikasi untuk peran perencanaan dan untuk bidang perencanaan Organisasi Nirlaba. Implikasi perencanaan strategis untuk bidang (ilmu) perencanaan juga penting. Salah satu implikasi adalah meluasnya lingkup perencanaan dan kegunaannya.  Perencana kota dan wilayah (region), perluasan cakupan bidang perencanaan tersebut dapat menimbulkan peluang dan juga ancaman. Perencanaan dalam bidang Pendidikan, Perkembangan perencanaan strategis juga mempunyai implikasinya terhadap pendidikan perencanaan. Pertama, tentunya perlu ada mata kuliah-mata kuliah tentang perencanaan strategis.
Perencanaan strategis merupaka kunci organisasi nirlaba untuk membuka jalan baru dan memberikan penerangan bagi organisasi untuk mencapai tujuannya.. Perencanaan hal yang berbeda dengan lingkungan yang dinamis dan sulit diterka maka ada ketidakpastian tentang masa depan, jadi rencana-rencana strategis itu lebih merupakan peta jalan bagi sebuah negeri baru yang dibuat sebelum perjalanan itu dilakukan. Organisasi sebagai negara tersebut sangat kekurangan sumber daya dalam kegiatannya, baik dana, staf dan sebagainya serta dipengaruhi oleh perubahan lingkungan yang terjadi disekitarnya, hingga sangat tidak mungkin untuk berjalan tanpa panduan perencanaaan strategis.
DAFTAR PUSTAKA
Allison, M. & Kaye, J. (2005). Strategic planning for nonprofit organizations: A practical guide and workbook (2nd ed.). Hoboken, N.J.: Wiley.
Armstrong, Scoot. J. 1983. Strategic Planning And Forecasting Fundamentals. From Kenneth Albert (ed.), The Strategic Management Handbook. New York: McGraw Hill, 1983, pp. 2-1 to 2-32.
Antony, Robert . N . 2009 . Sistem Pengedalian Manajemen . Salemba Empat : Jakarta
Djunaedi, Prof. Dr. Ir. Achmad. 2002. Konsep perencanaan Strategis. Program Magister Perencanaan Kota dan Daerah. Universitas Gadjah Mada.
Djunaedi, Achmad. 1995. Perencanaan Strategis Untuk Perkotaan: Belajar dari Pengalaman Negara Lain. Artikel di jurnal PWK.
Brickley, James A dan Van Horn, R lawrence . 2000 . Incentives In Nonprofit Organization: Evidence from hosfitals. William E. Simon graduate School of Business Adiministration, University of Rochecter, Rochster, NY 14627, USA
Helming, Prof. Dr. Bernd., Jegers, Prof. Dr. Marc dan Lapsley, Prof. Dr. Irvine. 2004. Challenges in Managing Nonprofit Organizations: A Research Overview”. Working Paper Series Nonprofit Management WP NPO No. 1: Switzerland.
Hospt, Klaus J. April 2009. The Board of Nonprofit Organizations: Some Corporate Governance Thoughts from Europe. Max Planck Institute of Foreign Private and Private International Law Mittelweg 187 D-20148 Hamburg, Germany
Howell, R. A. (2004). Turn your budgeting process upside down. Harvard Business Review, 82(7), 21-22. . Retrieved from http://ezproxy.library.dal.ca/login?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=13620529&site=ehost-live
Krishan, ranjani., Yetman, Michelle H dan Yetman, Robert. Financial Disclosure management by Nonprofit organization. Eli Broad College of Business, Michigan State University, East Lansing, MI 48824. Tippie College of Business, The University of Iowa, Iowa City, IA 52240.
Strategic planning (in nonprofit or for-profit organizations). Retrieved 5/14/2008, 2008, from http://www.managementhelp.org/plan_dec/str_plan/str_plan.htm#anchor320170
Sutrisni’s, Adi.2009. Perencanaan Strategis bagi Organisasi Sosial,
Tom, H. B. (2008). Thinking strategically first makes strategic planning work. Retrieved May 29, 2008, from http://humanresources.about.com/od/strategicplanning1/a/thinking_plan.htm
 Widjajakusuma, Muhammad Karebet. 2005. Konsep Manajemen strategid dan impelemtasinya dalam Pengelolaan Organisasi nirlaba persfektif Syariah. SEM Institute Jakarta



Tidak ada komentar:

Posting Komentar